במחצית הראשונה של השנה נרשמו 4.1 מיליון לינות תיירים ( ירידה של 25% בהשוואה למחצית הראשונה של 2014 ) ו- 5.9 מיליון לינות ישראלים (עליה של 8% לינות לעומת התקופה המקבילה אשתקד). לינות תיירים וישראלים עמדו יחד על כ-10 מיליון לינות ( ירידה של 8% לעומת התקופה המקבילה אשתקד). ירידות בלינות ובתפוסת החדרים היו בכל האזורים, למעט הרצליה (בגלל תוספת חדרים בעיר). המשבר התיירותי בעיצומו.
גם אם 2015 תסתיים ברווח ארצי, כפי שהיה ב-2014, יהיה זה נתון סטטיסטי נכון, אבל נתון המתעלם מהנפגעים העיקריים במשבר התיירותי, שהם המלונות הקטנים והבינוניים, שלא משתייכים לרשתות. במשבר התיירותי הנוכחי בעלי המלונות הקטנים והבינוניים משלמים מכיסם את שכר העובדים ואת הוצאות המלון השונות, כדי לשרוד. מצב זה מחייב, עדיפות בעזרה ממשלתית (אם תינתן) לבתי המלון הקטנים והבינוניים ולאחר מכן גם לגדולים
שיטות הישרדות
כאשר המשבר בתיירות משפיע על הביקושים והתחרות קשה, קיימות שתי שיטות הישרדות. השיטה הראשונה – נטייה להוריד מחירים מתוך תקווה שהמכירות יעלו ,כך המלון יכסה לפחות את העלויות המשתנות, ובהמשך יוכל לעלות את המחירים. השיטה השנייה – העלאת מחירים למטרת רווחים בטווח הקצר, ללא חשיבה עתידית.
רשתות בתי המלון נוטות להוריד מחירים אך שומרות על שירות בסטנדרטים גבוהים, מה שמביא עליה במכירות ושליטה בנתח שוק גדול. לעומתם, הורדת מחירים במלון קטן ובינוני קשה ולכן השפעתו על נתח השוק נמוכה. התוצאה: מלון גדול, שהוא חלק מרשת, בדרך כלל יחזיק בנתח שוק גדול יותר (Economies of scale).
במלון קטן העלות הממוצעת לחדר היא כ- 50 דולר ללילה. במלון גדול, השייך לרשת, העלות הממוצעת לחדר היא כ- 20 דולר ללילה. המלון הקטן לא יכול לקחת תשלום פחות ממחיר עלות החדר שלו, שיגרור הפסד. המלון הגדול לעומתו יכול לקבל מחיר נמוך מהעלות החדר של המלון הקטן ולהרוויח יותר, לדוגמא, 40 דולר ללילה. במקרה הנתון הלקוחות יעדיפו להזמין חדר במלון הגדול, שהמחיר בו נמוך יותר ובתי המלון של הרשת יזכו גם לנתח שוק גדול יותר. הליך זהה המתרחש במשבר התיירות הנוכחי, הגורם למלונות הקטנים והבינוניים, שאינם שייכים לרשתות בתי המלון, הפסדים כבדים.
המעבר למלון נישה
אם המלון הבודד והקטן נותן שירות זהה לזה של מלון גדול השייך לרשת, מחירי החדרים בו יהיו גבוהים יותר כתוצאה ממספר חדרים קטן. האפשרות העומדת בפניו להפוך למלון נישה (או בוטיק). כלומר, להפוך את חסרונותיו ליתרון, היות ונישה מהווה קבוצה של צרכנים בעלי מכנה צריכה משותף בפלח שוק קטן וספציפי בעל ערך שיווקי. הבעיה היא שלא כל המלונות הקטנים יכולים להיכנס לקטגוריית מלונות נישה.
תמהיל השיווק
המחיר צריך לשקף גם את שאר הרכיבים של תמהיל השיווק. אם מוכרים חדרים באמצעות צינורות שיווק, צריך לקחת בחשבון שחלק מהרווח ילך אליהם. בתחום זה, למלונות רשת קל יותר לחלוק את הרווחים עם צינורות השיווק, מאשר למלונות בודדים קטנים ובינוניים.
"מחירי הכרות"
באופן עקרוני צריך לכסות את העלויות הממוצעות, לפחות בטווח הארוך. אבל, כחלק מאסטרטגיה של הגדלת נתח שוק ישנם מצבים שבהם נקבע מחיר מתחת לעלויות הממוצעות. זה קורה בדרך כלל בשלב החדרת מלון חדש לשוק. אז, ימכור המלון את חדריו במחירי "הכרות" שיהיו מתחת לעלויות הממוצעות, בניסיון לדחוק מתחרים ולהעביר לקוחות אליו. למלון השייך לרשת קל יותר לבצע פעולה כזו.
יתרונות מלונות הרשת הגדולים
כאמור, בכניסה לשוק חדש, מומלץ לגבות מחיר נמוך, כדי לגרום ל"משיכה" ראשונית של הלקוחות. כשהחברה תגדל היא תעלה על העקומה של היתרון לגודל. נתונים מראים, כי מבחינה סטטיסטית גודלו של ארגון קשור בהצלחה פיננסית, ההצלחה גדלה ככל שיש לחברה נתח שוק גדול יותר.
כאשר קיימת תנודה תמידית של המחירים בשוק ולמלונות קשה להתמודד עם השינויים האלו הן מחליטות על מחיר קבוע, "מחיר השוק" הגורם לרגיעה בתנודות. למלונות קטנים קשה להתמודד עם "מחיר השוק".
כאשר רשת גדולה מחליטה לצורך שיווק לבצע הורדה משמעותית במחיר חדרי המלונות שלה (Loss leader), היא לא רק מקשה על המלונות הקטנים, אלא מאפשרת ללקוחותיה לרכוש אצלה, בנוסף לחדרים, גם מוצרים תיירותיים נלווים במחיר רגיל ובכך לאזן את הכנסותיה. למלונות קטנים אפשרות זו היא כמעט בלתי ניתנת לביצוע.
ארבעת ה-P
לסיכום, למלונות קטנים ובודדים שאינם קשורים לרשת, קשה להתמודד עם אסטרטגיית תמהיל שיווק, שלפיה המחיר צריך להיות בסינכרוניזציה עם ארבעת ה-P: ייצור, עיצוב, מערכת ההפצה וקידום מכירות ( Price, Place, Promotion, Product) .
המסקנה מניתוח זה, שמשרד התיירות, המתכוון לעזור לתעשיית התיירות להתאושש, חייב לעזור יותר למלונות הקטנים והבודדים מאשר למלונות הרשת הגדולים.